课程收益

v 对个人：明确自身角色定位，提升下属绩效，了解自身领导风格，提升影响他人的能力

v 对团队：减少优秀员工流失，提升团队绩效；塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；提高员工满意度，高目标达成效率

v 对组织：提升组织整体执行能力，在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言，有助于培育高素质经理人

课程大纲

第一单元：领导的认知

l1、现今社会环境的变化趋势

l2、东/西方领导的差异性

l3、从“执行”开始说起

l4、理解“执行→执行力→执行能力”

l5、领导者的“执行能力”决定组织“执行力”

l6、领导者“执行能力”的构成

   “执行能力”构成一：管理能力（执行的技术）

   “执行能力”构成二：领导能力（执行的艺术）

l7、对“领导”的认知

l8、“领导力”不是“管理力”

l9、新形势下的“领导力”需求

l10、为啥培育“领导力”

l11、领导者与管理者的关注

l12、领导者的知识结构

第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）

l1、“领导”的历史沿革

l2、“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）

l3、领导力基础模型——方格论（个人评测）

l4、“领导方格论”的核心价值——LPC

l5、LPC在“组织情境”中运用的思考

l6、组织情境分析的三个维度：

     维度一：组织关系

     维度二：组织结构

     维度三：组织职权

l7、领导者对组织的“控制力”分析（个人评测）

l8、结合组织情境分析的领导LPC策略（权变型领导模型）

第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一（领导用人策略）

—— 员工分析

l1、员工个人“达成业绩”的思索

l2、获得有效“成功”的关键

l3、达成业绩的优先决定因素——能力（业绩直接关联）

l4、影响员工能力释放的因素——意愿（业绩间接关联）

l5、寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡

l6、员工“能力”与“意愿”的分析——准备度

     准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能

     准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机

l7、员工准备度状态的定义与分类

l8、员工准备度（能力与意愿）的关联性思考

l9、员工准备度的动态关系（准备度图谱）

l10、员工状态的评估方法及工具

l11、员工准备度确认注意事项

—— 领导者的行为与风格

l1、领导行为风格测评（自我测试）

l2、“工作行为”与“关系行为”分析

l3、“职权意识”下的领导行为变化趋势

l4、“工作行为”惯性下的——独裁

l5、“关系行为”惯性下的——民主

l6、由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限

   S1 —— 告知式领导

 S2 —— 推销式领导

 S3 —— 参与式领导

 S4 —— 授权式领导

l7、领导行为风格的核心——行为风格组合（主要/次要分析）

l8、领导行为风格测试综合分析

—— 情境领导一

l1、领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析

l2、情境领导一的结构模型

l3、情境领导一的适应性诊断

l4、实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）

l5、情境领导一的执行原则

l6、情境领导一模式实战模拟训练

l7、情境领导一的关联性拓展——七大影响力

l8、七大影响力与情境领导一的结合

l9、团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）

第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二（领导育人策略）

l1、员工情境领导一/二的辨证关联性

l2、情境领导二之——员工“成熟度”分析

l3、情境领导二之——领导行为策略分析

l4、情境领导二的结构模型

l5、依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法

第一步：示范（我做）

第二步：教导（我做你跟我做）

第三步：辅导（你做我跟你做）

第四步：授权（你做）

第五步：复制（你做别人跟你做）

l6、培育员工“个体能力”

l7、培育组织“组织能力”